4 razones por las que tu reputación importa y una solución para gestionarla
Coca Cola es el ejemplo por excelencia de posicionamiento. La compañía de Atlanta podría perder mañana mismo todos sus activos físicos de golpe (todas las fábricas, embotelladoras, almacenes, camiones, latas, botellas y merchandising) y pasado mañana estarían volviendo a producir sin problemas.
La base de la confianza en Coca Cola, la razón por la que cualquier banco del mundo les prestaría el dinero para arrancar, es su reputación. Así lo explicó Marcos de Quinto en el evento La voz del CEO en la reputación corporativa que se celebró en Madrid el pasado 28 de marzo y en el que se presentó el estudio CEO REPTRAK® SPAIN 2019, elaborado por Reputation Institute.
Tuve la oportunidad de explicar cuáles son las claves para construir el posicionamiento corporativo del CEO y por qué la reputación del primer directivo es tan importante. Mi análisis se apoya en los resultados del estudio. La reputación de una compañía, sea una gran multinacional, sea una PYME, tiene un fuerte componente personal: la reputación del CEO tiene un impacto del 35,9 por ciento en la reputación de una empresa, según el estudio
El impacto de los CEO y los principales directivos en la cuenta de resultados de las empresas es una realidad presente en las mesas de los consejos de administración y en las reuniones de los comités de dirección. Pero está también en las mentes de los ciudadanos de a pie, que no quieren hablar con marcas, ni con robots, sino con personas.
Hay cuatro factores clave detrás de esta necesidad de conocer y respetar a quienes están al frente de las organizaciones.
- La especialización del conocimiento.
- El activismo CEO.
- La tercera ola de transparencia
- El entorno digital.
La infobesidad nos exige especialización
Vivimos bombardeados de información, pendientes de las pantallas que nos ofrecen datos, opiniones, imágenes e interpretaciones del mundo constantemente. Nuestra respuesta ante la saturación de información, la tan traída y llevada infobesidad, es especializarnos en un campo. No podemos saberlo todo ni destacar, pero podemos, por ejemplo, ser expertos en refrescos azucarados y distinguir entre todos las bebidas de cola en una cata ciega.
Eso nos deja con un montón de lagunas en otros campos. Ante temas de los que no tenemos conocimiento, recurrimos a terceras personas que nos interpretan la realidad. Si no sabemos qué vino escoger para nuestra boda, le preguntamos a los amigos que más saben y consultamos con los vendedores hasta decidirnos. Por lo general, daremos mayor relevancia y credibilidad al análisis de las personas cuyo criterio consideramos más válido. La responsabilidad del vino elegido si los invitados se quejan es, sin embargo, cosa nuestra.
Si llevamos esta idea al ámbito empresarial, está claro que los principales directivos de una compañía no pueden ser meros gestores y portavoces de mensajes institucionales. Esperamos del CEO de una inmobiliaria que sea un experto en el mercado de la vivienda y que pueda hablarnos de cómo viven las personas, además de dónde viven.
El activismo CEO es una exigencia social
La empresa no puede estar separada de la sociedad. A los CEO ya no solo se les exige que presenten buenos resultados, sino que se mojen y hagan que los valores de la compañía se manifiesten como toma de postura en los temas que afectan a las personas, como la diversidad y la inclusión, la discriminación por razones de género u orientación sexual, la presión migratoria o los problemas medioambientales.
Este movimiento se conoce como activismo CEO a raíz de un artículo publicado por Harvard Business Review en enero de 2018 y va más allá del lobbying o las relaciones con la clase política que se les atribuyen a las grandes compañías. Se trata de asumir una responsabilidad ética, de promover cambios tangibles y de usar el altavoz que concede un gran puesto para exigir cambios sociales positivos.
La responsabilidad ética de los CEO supone hasta un tercio de su reputación. Su papel va más allá del negocio y tiene que ver con la interrelación entre los resultados de la compañía y su actuación. Las palabras claves del activismo CEO son transversalidad y sostenibilidad.
Vivimos la tercera ola de transparencia
Transparencia fue una de las palabras estrella entre los ponentes del evento. Pero también quedó claro que no se trata de ser transparentes de cualquier manera, sino de una forma activa y dialogante.
La forma de entender este concepto ha ido evolucionando desde la idea inicial de que el consumidor tiene que saber qué empresa produce un bien o servicio (la primera ola) y en el siglo XXI es una exigencia más compleja.
La segunda ola de transparencia se produce cuando en los 80 y 90 aparecen fotos de niños cosiendo balones de algunas marcas reconocidas de deportes. A partir de ese momento los consumidores se empiezan a preocupar por cómo las empresas producen y comercializan mercancías y servicios.
La tercera ola llega con los escándalos del Dieselgate en EEUU, Odebrecht en Latinoamérica o los múltiples casos de corrupción en los partidos políticos: la ciudadanía toma así conciencia de que las corruptas no son las organizaciones, sino las personas que hay en ellas. Y por eso la gente exige conocer más y mejor a los líderes detrás de las marcas: quiénes son y qué valores defienden.
La sociedad es cada vez más plana
Las redes sociales, y en general el entorno digital, hacen cada vez la sociedad más “plana” o que haya cada vez más accesibilidad a los líderes. En ese sentido, Nathalie Picquot, CEO de Twitter en España, señaló la importancia de la presencia digital para gestionar la reputación. De hecho, Twitter tiene como política de empresa felicitar públicamente a cada CEO que se sube a la red.
Sin embargo, la presencia digital plantea unos retos enormes a los líderes empresariales, a los dirigentes políticos, a los representantes de colectivos sociales y a los líderes de opinión. Cómo estás en las redes es una extensión de cómo estás en el mundo. La coherencia, la transparencia y la visión de conjunto son una necesidad que va más allá de replicar mensajes corporativos o conseguir en las redes. Esto es cierto para el CEO, para el presidente de gobierno o para el influencer, pero también para cualquiera que necesite gestionar su reputación.
La comunicación basada en la imagen ya no sirve
El resultado de esta suma de factores implica que la forma tradicional de enfocar la comunicación está obsoleta. No basta con incluir las redes sociales en el plan de comunicación o con hacer un esfuerzo de visibilidad en foros y conferencias. Hay que pensar la reputación desde la óptica de la credibilidad.
Las agencias de relaciones públicas tradicionales aún manejan los parámetros del siglo XX y priman la celebridad (ser conocidos), frente a la credibilidad (ser reputados). Es decir, ponen la imagen por encima de la sustancia.
En una sociedad que exige transparencia, activismo, diálogo y expertise, la imagen por sí misma no es sostenible. Aún peor, apostarlo todo a la imagen supone correr el enorme riesgo de que sea impostada, y no muestre lo que el líder pueda aportar realmente.
La reputación se trabaja desde el posicionamiento personal
En el siglo XXI, el mejor método para gestionar la reputación de un líder -o de cualquier persona- es trabajar el posicionamiento personal. Es decir, tenemos que pensar en nuestra reputación como consecuencia de lo que damos a los demás: el conocimiento que aportamos y la ayuda que puede suponer a otros.
Igual que buscamos expertos que nos ayuden a entender un mundo saturado de información, podemos volvernos expertos y ayudar a los demás a entender una parcela de realidad. Desde la perspectiva del CEO, su expertise tiene que estar relacionado con las necesidades de la compañía y su razón de ser.
El CEO debería ser más que un portavoz, debería ser una pieza crítica para el desarrollo de la reputación corporativa. Su expertise es un activo más, por lo que el líder debe tener credibilidad y una voz propia. Debe ser una voz al servicio de la organización, sí, pero también orientada a construir su propia reputación y a llegar a más públicos que los stakeholders de la organización.
Un líder empresarial no tiene que parecer un experto, tiene que serlo: su reputación debe estar basada en su sustancia y no en su apariencia, debe ser sostenible por sí misma y no apoyarse únicamente en la fuerza de la empresa que dirige. Solo así podrá conducir a la compañía a un éxito duradero, que se base en la reputación y que le permita sobrellevar cualquier vaivén de la coyuntura económica.
